1966年

上場（東証1部）

2001年

藤沼　彰久

4,407人

5,303人

ＩＴソリューションサービス91(13)、コンサルティングサービス9(15)(2007.3)

41.4歳

1,092万円

NRIグループ（元は野村證券グループ）

現役社員

新卒

コンサルタント

5年未満

新卒就職活動

①Webでのエントリー
通常のエントリーシートだが、「これまでやってきた事」について書かせる字数が多い（2000字以上）

②筆記試験
１、国語（現代文のような問題。難しい文章を読んで「筆者は何を言いたいのか」といった設問を選択式で回答していく）
２、算数（58+49の答えを下記から選択せよ、といった設問に、<1>17, <2>107, <3>1077,といった選択肢が並んでいる。考えて解くのではなく、感覚で解いていくような問題）
３、英語（TOEICのような問題）

③小論文＋一次面接
・小論文（３つの新聞記事からいずれかを選択し、その記事の要約と意見を書かせる）
・一次面接（面接官１：学生１で30分。「街の電気屋さんが生き延びるためには、どのような戦略が適切か」というケースの質問が出た）

④二次面接
30代前半位の面接官３：学生１で30分。エントリーシートを見ながら志望動機を聞かれ、これまでやってきた経験が入社後にどう役に立てられるかについて問われた。語り口はフランクだが、学生時代にやってきたことが直接的にコンサルタントになってから役に立つことはないため、無理やりでもいいから自分なりの回答を伝える力が必要になる。この段階で「詰め」られて泣き出す学生もいる

⑤三次面接
部長クラスの面接官３：学生１で30分。エントリーシートを見ながら志望動機などを質問。いわゆる普通の面接形式だが、主にフィーリングと人となりが会社に合うかどうかを見ていたように思う

⑥役員面接
役員５：学生５で1時間。各役員が質問を持っており、学生がどのように答えるかを見ている。これまでやってきたことについてなど、一般的な内容についても聞かれる。印象的な質問は「年老いた母が今手元に100万円を持っている。これをどうしたかよいか」というもの。ちなみに役員面接の段階で半分が落とされる

⑦人事面接
人事１：学生１で15分。入社前の意思確認が主で、この段階で落とされることは基本的にない。他社の就職活動進捗状況などを問われ、自分の場合はこの場で内定の意思表示がされた。ちなみに、面接日の晩に「内定です」と電話がかかってきた

■追記/注意事項
・学部卒と院卒の割合は半々程度だが、最近は就職協定が復活し採用活動時期に制限が加わったため、院卒の比率が高まっている。理由は、就職協定に加盟していないコンサルティング会社に有能な人材を持っていかれるのを防ぐ目的で、院卒のみ就職協定解禁前から採用活動を実施しているため。ちなみに学部生に対する採用活動は協定を遵守し、解禁後に実施している
・内定後、入社を決断しきれなかった際にOBとの面談を斡旋してくれた
・現在は面接時にグループディスカッションが設けられている
・近年では、部長による面接は、面接官が３名ではなくもっと数が多くなっており、誰か一人がOKを出せば通過できる、いわば「部長により一本釣り」形式になっている

内定～入社～研修

（内定～入社）
・内定者説明会（春～夏）：１～２名の若手コンサルタントによる説明と、飲み会
・内定者懇親会（７月）：システム枠での内定者と合同で飲み会
・内定式（１０月）
・内定式～入社式までは特に何もなし。事前に読んでおくべき資料のみが送付されてきた
・またシステムが中心の会社なので、コンサルタントも情報処理に関する資格を取得せよということで、入社前に情報処理の資格試験受験の手続きを済ませた（入社後に受験した）。

（入社～研修）
・入社式はかなり堅い。「（名前）、＊＊部を命じる」といった形で名前と配属部署が読みあがられ、一人ずつその場で起立し、辞令が下される。ちなみにコンサルタントは最初全員がCDP (Career Development Program) 推進室（当時）という部署にいったん配属となる（システム系は入社時にCDP推進室ではなく、実際の配属先が決定していた）
・最初のマナー研修等がコンサルタントとシステム系の合同研修で、以後はコンサルタントとシステム系は別の研修。コンサルタント向けの研修は、「戦略とは、MECEとは、Five Forcesとは？」といったコンサルタントとしての考える枠組みを提供するような内容。
・印象的だった研修は、物の考え方のプロを育成するための外部講師によるグループ研修で、ここでは「マクドナルドのハッピーセットを２週間売り出すとして、必要なハッピーセットの量を求めよ」ということを、基礎データを渡されず全てグループで考え推測して数を出した
・配属希望は研修期間中のGW前に希望に出し、GW後に配属先が明らかにされる（「どこに行きたいか、ではなく、何をしたいか」という観点から記載するよう指示がある）。希望は通る人も通らない人もいる

仕事の進め方

（実際の仕事）
・「習うより慣れろ」「君、できるよね？」というカルチャーで、入社早々の新卒もいきなりプロジェクトにアサインされる。最初は議事録つくりや割り当てられた部分の資料作成などを担当するが、自分で得意な分野があったため、関係するプロジェクトに早々に投入され、配属１ヶ月にしてメイン担当で仕事をした
・自分が所属するグループだけでプロジェクトを進めることは少なく、いくつかのグループから人を出して進めるプロジェクトが多数（比率にすると、３：７程度）。よって、自分の働きについて上司がよく分かっていないということもよくある。また、グループではなく部をまたぐことがあるが、部ごとに振られている予算のやりくりが必要となるため、そうした仕事を好まない部長もいる。ただ、下の人間にとってはどうでもよい話ではある
・最大で同時に４つのプロジェクトを担当したことがある（通常は２～３プロジェクト程度）。担当するプロジェクトは自分の得意な部分も考慮してアサインをしてくれた。ちなみにプロジェクトは通常２～３ヶ月程度のものだが、１年以上に渡る長期プロジェクトもある。また、内容も様々で事例調査のレポート提出のみのものもあれば、お客様の事業戦略に完全に入り込んで上流から下流までの一連の流れを担当するものもある
・コンサルタントをやっていて良かったと思う瞬間は、自身が担当したプロジェクトが目に見える形で世の中に出て、「私が担当した案件だ」という実感を持つことができること。また、お客さんに喜んでもらえること

組織/異動

（組織）
・社長 ― 役員（複数本部担当）－ 本部長 － 部長 － GM（グループマネージャー）、という構造で、組織の最小単位はグループ。コンサルティング部門は、システムコンサルティング部門以外は全てコンサルティング本部に統合されている。本部の下には、顧客の業種単位に部が存在する。また、戦略コンサルティングに特化した部も存在する
・グループマネージャーはよく変わる。ある種持ち回り制ともいえる。部長への足がかりなのだが、人員構成は典型的なピラミッド（上が多く、下が少ない）であるため、上がつかえている。よって部長とほぼ同等の仕事をしているにもかかわらず、肩書きは「担当部長」、といった事態が起こっている。
・売上、利益、人員ともに会社の９割がシステムで、１割がコンサルティング。所属部門の業績が自身の給与に連動する割合が低いため、システム部門の調子がよいかどうかで、コンサルタントのボーナス支給額に影響が出る
・部ごとに仕事の進め方が異なる場合がある。例えば、非常にきっちりかっちりしている部署と、少々ルーズな部署、といった具合。例えば、夜にミーティングを設定するのはとんでもないという部署もあれば、夜にミーティングを始めて深夜までやっている部署もある、といった具合。また、グループマネージャーによっても雰囲気は異なる
・予算が達成できない部署や人が大量に辞めた部署などと、調子がよい部署同士が合併する場合もある。ちなみに合併により、通常20-30人程度の部員が、50人以上になり、管理が行き届いていない状況も生じている
・年次が上になればなるほど、仕事に占める営業の比率が高まる。経営者と仲良くなって仕事を持ってくるといったスキルも必要になる

（異動）
・半年に一度、就労状況についての自己申告書を提出するが、その中に異動希望もあわせて記載する。選択式で（１）現在の部署に今後もいたい、（２）機会があれば異動したい、（３）今すぐにでも異動したい、のいずれかを選択。希望者は面接があり、他部署の人員の過不足状況（業績がよい部署は人が足りない場合が多い）を見て、問題なければ異動となる。また、異動したい部署の上司から引き抜かれるという場合もある
・ただ、人間関係を考慮せずに、無理に異動希望を押し通すと、上司との関係が悪化する場合もあるので注意が必要（元の部署や上司から見放されてしまう）
・上記に関係なく会社都合による異動も当然ある

カルチャー

（新卒社員と中途社員の緊張感）
・部署によっては、新卒入社のプロパー社員と、中途入社社員の間でぎくしゃくした感じがある所もある。例えば、基本プロパー社員だけのコミュニティがあり、そこの中にいる人同士は友達感覚で仕事がしやすいのだが、そこに入れない人はやりにくい状態が生じている、といったもの。コミュニティに入れない中途社員は「仕事は仕事」と割り切っている人が多い。ただ、この状況は全ての部署にあるわけではなく、派閥がなく新卒も中途も問題なくコミュニケーションが取れている部署もある

（システム VS コンサル？）
・システム部門とコンサル部門はいがみあってはいない。むしろ営業情報をシステム部門とコンサル部門で連携を取って、コンサルとシステムの両方を受注する案件を徐々に増やそうとしているが、なかなかうまくいっていない。お客さんがコンサルだけ買って、システムは付き合いのあるベンダーに発注してしまう、というケースが多々ある
・システムとコンサルの意識の違いとしては、システムはコンサルを「偉そうで理想やできないことばかり言う」と考えており、コンサルはシステムを「やればできるのにやらない人たち」と考えている。個人的にはどちらの気持ちも理解できる

（「詰める」）
・「詰める」とは、年長の社員が若手に対していちゃもんをつけること、またそのカルチャー。論理的には正しいが、まだ若いためそこまで考えが至らないようなことを攻め立てる、無理難題を言うといったもの。「何故＊＊をやっていないんだ？考えれば必要なことくらい分かるだろ」「すみません...」といったものが一般的なやり取り。この「詰める」文化に耐えられた人だけが残る。
・人によっては、最近若手の離職率が上がっているのは、この「詰める」文化によるものが大きいと考え、考えを改めている人も一部にはいる

（「人に興味がない」）
・ビジネスや企業の戦略については興味があるが、社員の育成や社員同士のコミュニケーション、また同僚や部下が何を考えて仕事をしているかについて興味のない人が多い。例えば「仕事をしているうちに成長していくだろう、勝手に育っていってくれ」といった認識しかない人も多い。
・若手はこうした態度を「見放されている」と感じ、耐えられない人は辞めていっている

（コミュニケーション）
・部署によっては、部員同士のコミュニケーションがよく取れている部とそうでない部があるため、、部員同士のコミュニケーション促進を本部として進めている。ただ、「部署でお金を出すからみんなで飲みに行ってコミュニケーションを図ってください」といった取り組みには個人的に少々疑問もある
・ただ、仕事が一番という認識が徹底しているため、上司の飲みの誘いを断っても全く問題はない

（顧客志向）
・お客さんが来いといえば、半年に一度の本部全体の会議だろうがキャンセルする。定例の部内ミーティングは常に誰かが不参加。ただ、お客さんからの要望を口実に社内ミーティングにあえて出席していない人もいるようである

（上に甘い）
・この人は何をやっているのだろうか？というような、仕事内容と成果がよく分からない人であっても会社に残り続けることが出来る。よって、年次が上の人で何もやっていない人が多数いる

（離職率）
・新卒社員は平均すると5年で3割程度。ちなみに5年が過ぎた後は、コンサルタントの仕事が自分に合っていると考える人が残っているため、以後辞める人の割合は減少する。中途社員の場合は5年で5割程度。

（服装）
・お客さんと会うときは基本スーツ。会わないときはビジネスカジュアル。お客さんと合わせるのが基本なので、お客さんより「うちは私服なので、NRIさんも私服で来てください」と言われれば私服でもOK

給与/評価/教育/生活

（職階）
・グループマネージャー、部長といった役職とは別に、給与レンジを決めるために職階がある。ちなみに各職階の中でさらに細かく何段階かに分かれている。下記は最短で昇進した場合を記載。

- 総合職（学部卒１，２年目、院卒１年目。総合職のみ残業代がつく。またコアタイムが決まっている）
- 専門職（学部卒３，４，５年目、院卒２，３年目）
- 副主任（学部卒６，７年目、院卒４，５年目）
- 主任（学部卒８，９年目、院卒６，７年目）
- 上級専門職（30代前半）
＜上級専門職以上が管理職。ここから給与とボーナスの差が大きくつき始める。また上級専門職以上に昇格できない人もいる＞
- 上席コンサルタント（40代前半）
- 主席コンサルタント（50代）
＜主席コンサルタントは名誉職的な位置づけ。「主席のほうがメディア受けがよいだろう」という理由で主席の肩書きがつく人もいる。NRI時代の植草一秀元教授は40代で主席コンサルタントだった＞

・中途社員は入社後３～４年間は全て「特別専門職」という職階になり、年俸制が適用されるが、給与制のプロパー社員と比べると給与が低い。３～４年後に「職転」という制度を利用し、プロパーと同じ給与制を適用することができる（職転を利用せず、ずっと年俸制でいることも可能）
・現時点ではこの職階制度は機能しているが、それは社員の年齢構成に占める年長者の割合が低く、若手の割合が多いため。しかしながら、既に部長のポストが足りなくなってきており、「担当部長」という役職を作っていることから分かる通り、10年後に現在と同じ職階モデルが機能するのはおそらく無理。ポストを増やすために部署をつくる、管理職の割合が年々高くなっているなど大企業病が現れてきている。

（給与）
・金額は手当込みで1,000万円弱。年功序列の賃金体系
・職階が総合職、専門職のうちは、家賃手当てが6万円支給される。副主任以後は支給されない
・出張手当は国内で2,500円/日、海外で5,000円/日。例えば、所属部署は東京にあるが仕事の関係で大阪に常駐しているコンサルタントであれば、出張手当だけで年間70万円も支給される、ということもある
・職階が上がるのは、システムよりコンサルティング部門の方が早いため、給与もコンサルタントのほうが高い

（評価）
・職階があがるタイミングは１年に１度。C&A評価というミーティングがあり、そこでグループマネージャーと１：１で、今期の仕事ぶりはどうだったか、来期の目標設定はどうなっているか、といった点について面談を実施する。を経て、職階の中の段階がどの程度上がるか、という評価が決まる。ただ、評価は面談実施前に決まっているとの意見もある。同僚からの評価や下からの評価などなく、上からの評価のみで納得感はあまりない。ちなみに職階が上になればなるほど評価はシビアになる。
・グループマネージャーと常に仕事を共にするわけではないため、グループマネージャーは自分の部下の評価を、部下が参加したプロジェクトのリーダーに聞いて回る。よって、グループマネージャーが自分の仕事ぶりを見て評価するよりも、「君の働きについて私はよく知らないが、他のプロジェクトマネージャーからはこのように聞いているよ」というように伝聞で評価される割合が高い人もいる

（教育/トレーニング）
・これまでは重視されてこなかったが、最近は多少充実してきている。上司の許可なく参加することが可能で、会社としても受講には前向きだが、仕事の量が多すぎるため事実上参加できる状況にないので、利用したくてもできないのが実情

（生活）
・ワーカホリックになることを強いられる。平均すると週に１度は終電もしくはタクシーで帰宅。それ以外の日は大抵10時頃に退社。7時台、8時台に帰れることはあまりない。「週のほとんどが12時過ぎ」「徹夜や朝帰り続きの1ヶ月を過ごす」といった経験はごく一般的
・プロジェクトリーダー、もしくはプロジェクトメンバーの中で一番下ではなくなると、下に仕事を振れるようになるため、これほど遅くまで仕事をしなければならないことは少なくなる。また仕事の仕方が年次が上がるごとに分かってくるため、楽になるという点もある
・アウトプットさえ出せば、どこで何をしているかは細かく問われない。管理職の人で「営業に行っている」との名目で外出しているため社内でほとんど見かけない人や、１人でプロジェクトをやっているため見かけないような「あの人何をやっているのだろう？」的な人もいる。
・夏休みについては、休暇の取得計画を提出する必要がある。しかしながら計画通り取得しないで働き続けても何もペナルティはない。上司の評価に若干影響が出るらしいが、それほど大きな影響でないらしい。若手は仕事が忙しすぎて夏休みを取れない人が多い（複数プロジェクトを抱えていると、仕事の山が次々やってきて、仕事の谷がない状態に陥りがち）。逆に年次があがると、仕事量やお客さんをコントロールすることができるようになるため、取得している人が多い

結論

（働く環境としてのこの会社に点数をつけると）
・65点（若いうちの点数）、80点（管理職になってからの点数）

（Good）
・普通は30代でやるような重い仕事を若いうちから出来る。上場企業の社長に容易に会う機会が得られるのは、コンサルタントでないと難しいのはないだろうか
・自分のやってきたことが世の中に反映される仕事が多い。「自分がやった仕事だ」と感じられる
・給与は他より高い。外資系コンサルタントに比べれば低いが、サラリーマンコンサルタントとしては良い給与。

（Bad）
・若いうちは自分で仕事をマネージできない（仕事だけが次々と降ってくる）。年次が上になれば仕事をマネージできるのだが・・・。若手が仕事をマネージできるようになると、上記点数は上げられる。もしくは上が下をしっかりマネージして欲しい
・ワークライフバランス。年次があがるまではワーカホリックを強いられる

（新卒入社希望者向けにメッセージ）
・色々なことに興味を持って、取り組み、考える
・自分の意見を返せるようにしておくと良い（知識、経験と度胸）。コンサルタントは「先生」と呼ばれることもある職業だから、「先生」の名前に見合うだけの「返し」ができるようにしておけば、採用されやすいし、入社後も役に立つ

（中途入社希望者向けにメッセージ）
・元コンサルタントの中途社員は少ない（他業種からの転職者が多数）。ただ、採用したい人材のレベルが高いため、中途社員は採用されにくい。かなり狭き門。かつ入ってから苦労することが多い
・転職してくる人材は30代前半が多い。この年代はNRIがバブル崩壊後の採用を抑えていた時期であるため、各プロジェクトを率いるプロジェクトリーダーが務まるプロパー社員の人材が足りていない。しかし、他業種からの転職者で、入社後プロジェクトリーダーが務まる人材はいないのが実情
・コンサルタントができる人は経験が必要。ただ、そうした他業種での知識や経験がどうNRIで生かせるのかが見えない場合が多い。よって、それをどう生かせるか、自分はそれを生かして何ができるかを考えて言えるようにしておく必要がある